結局問われるのは「世界観」

日本製品は世界を座巻しているが、一流は作れても、超一流が出てこない。と指摘するのは、「原点回帰・オーディオセッティング再入門」（技術評論社）の佐藤浩義氏。
「測定と機械的に正しいと言うだけでは、一流は作れても、超一流ができないかもしれないのです。フィルムカメラで言えば、光学的にあるいは工学的に正しいと言うことと、人間の感性までを視野に入れたものづくりの差です。・・・これからのものづくりを考えると、使う人の感性や記憶をも考慮に入れた全体感のあるアプローチが必要となります」という。
問われるのは、最終的に人間が世界をどのようにして捕らえ（記憶する）ことまでを織り込んだ世界観で物を作っているのか、と指摘する。
このような世界観は、他人の技術や他国のシステムをフォローアップする戦略では、独自の世界観は生まれない。

イノベーションの達人

トム・ケリーandジョナサン・リットマン著作の「イノベーションの達人」（早川書房）では、トーマス・エジソンの「私は失敗したことがない。一万通りのうまくいかない方法を発見しただけだ」という言葉を引用し、

「ことイノベーションに関する限り、実験者は天才である必要はない」と言う。

この言葉示唆に富んでいると思いませんか。

発明、イノベーションは多くの失敗という「気づき」の中から「発見」される。無から生み出されているように見える大発明も、そこに至る過程を細分化してみると、小さな「気づき」の連続があるはずだ。時にセレンディピティが起こって発明に至る。

肝心なことは、小さな「気づき」を好奇心を持って追求していく、情熱的探求心と、失敗を楽しむ遊び心ではないだろうか。

三位一体の鍵

先週の知的財産協会のシンポジウムでは、三位一体の知財戦略がテーマの一つであった。
各社の三位一体の仕組みを聞いて思うことは、コミュニケーションの重要性である。
各社各様の工夫はあるものの、事業部、開発部、知財部を横断的に情報が伝わって、それを各部門が共有できるようにする。それが、三位一体の前提であり、そのための環境作りが必要となる。
さらに、それを進める強力なリーダーの存在も忘れてはならない。

日本のロボット文化を語る会＠関心空間

会場：六本木ミッドタウン・インターナショナル・デザイン・リエゾンセンターで、日本のロボット文化を語る会が、一昨日開催された。私も、主催者側支援者として参加。ゲストスピーカーは、サイエンスライターの鹿野司さん　PaPeRo開発者のNEC藤田 善弘さん、映画監督マルク＝キャロ氏であった。また、吉本の漫才師、ぜんじろうさんも参加。

最初は、鹿野さんのお話。西洋人に比べて、日本人はロボットに対し、親近感がある。

次いで、藤田さんのお話。

パペポはかわいい。

このパペポを使って、漫才をしたのが、ぜんじろうさん。

ロボットとの掛け合い漫才、おもしろいですよ。ロボットのヒューマン・コミュニケーション・インターフェイスとしての優秀性が証明されました。

次いで、映画「デリカテッセン」や「ロスト・チルドレン」等を監督したマルク＝キャロ氏が日本ではまだ未公開の最新作「Dante01」の映像紹介をしてくれました。神秘的な感じで、見てみたくなります。
http://www.dante01.com/

左がキャロ監督。

会場には、踊るミュージックプレーヤ、ソニーのローリーも。

http://www.jp.sonystyle.com/Qnavi/Detail/SEP-10BT.html

いやはや楽しい会でした。

以下、関係者のブログ等です。

サイエンスライターの鹿野司さんのブログ
http://www.blwisdom.com/blog/shikano/

NEC Personal Robot Research Center
http://www.incx.nec.co.jp/robot/

マルク＝キャロさんプロフィール
http://ja.wikipedia.org/wiki/デリカテッセン_(映画)
http://japan.unifrance.org/映画/27349/dante-01

Yen漂流-私はこうみる＠日経

標記タイトルの１月１２日付け日経新聞の記事。日本コーン・フェリー・インターナショナルの橘・ふくしま・咲江氏は、「日本飛ばし」の動きを指摘している。そして、「最近日本が『はじっこ』になっていると肌で感じる」という。その原因を、変化に抵抗して力を失ったからだ、としている。

そして、「以前は、米欧の標準に合わせて日本人が変わらなければと考えていた。しかし、今は日本固有の付加価値をどう世界に売り、差別化していくかが重要だと思っている。定時に到着する電車や宅配便。旅館のおもてなしなどのきめ細かなサービス。世界をリードする環境技術。・・・日本ならではの価値を探し出すことが大事だ」という。

まさにその通り。知財発想でそのような価値を見いだすことが重要ですね。日本が『はしっこ』なのは今に始まったことではない。むしろ、ここ５０年、脚光を浴びたことが奇跡なのである。模倣と創造の日本史を見るとき、歴史的に日本はつねに「はしっこ」である。はしっこであるが故に、世界の文化が流れ流れてくる。その最終到達点なのだ。それを日本人は器用に自らのものにし、発信していく。西から東に来たものを、こんどは東から西へと送り出す。そのときに日本の個性がなかったら価値はない。

歴史的にみれば何ら変わっていないのだ。そんなに気落ちすることはない。

パナソニック＠ブランド

松下電器産業がブランド名をパナソニックに統一した。

ブランドの意味を追求していくとき、それは一つに集約される必要がある。複数ブランド名を持つことには、よくよく注意しないと、混乱を招く。日本の企業はその点につき、あまり神経質ではなかったように思える。

ヨーロッパの企業を思い起こしていただくと、このブランドの統一感は日本より強い。複数のブランドを持つ企業もあるが、ブランド管理はしっかりしていて混乱はないようである。例えば、ＬＶＭＨ モエ ヘネシー・ルイ ヴィトングループ（以下ＬＶＭＨ）は、「ルイ・ヴィトン」をはじめ、「ヘネシー」「クリスチャン ディオール」「ジバンシィ」などを傘下に有するが、それらブランド相互に関係性があるようには誰も思わない。

しかし、パナソニックはどうであったろうか。あー松下さんのね・・というイメージ。ナショナルとどう違うの・・なんても思う。すなわちブランドイメージが混在してしまうのだ。

それで統一。ようやくブランドらしくなってきますね。

私の知りあいで、長くヨーロッパ暮らしをしていた方が、日本人はエンブレムの意味がわかっとらん、と言っていた。ブランドを象徴するエンブレムが２つあったら迷うだろう。同じ企業の中にエンブレムが２つあったら従業員はどちらを向けばよいのかわからなくなる。もしくは、異なるエンブレム間で敵対してしまうこともある。だから気をつけないといけないと、彼は指摘する。

ブランド管理はヨーロッパを見習おう。

2015年の日本

2015年の日本（野村総合研究所２０１５年プロジェクトチーム：東洋経済）が発売された。キーワードは、

オールドタウン化

インフラ一斉更新時代

インジビジブル・ファミリー

イギリス経済復活

クリエイティブ産業

第三の開国

ガラパゴス化現象

二重構造の日本産業

坂の中の雲

国際標準

マイクロファイナンス

マーブルケーキ

産業クラスター

旧帝国大学民営化

脱東京依存

多文化共生

官庁マネジメント改革

官業ＢＰＯ市場

である。

この中で、興味深いのが、イギリスを再生させた「クリエイティブ産業」である。クリエイティブ産業とは、「個人のクリエイティビティ、スキル、能力を源とし、知的財産を生み出してそれを利用していくことで富と雇用を創出する力を持っている産業」と定義されている。例えば、このような下りがある。「イギリスには大企業に所属しない外部デザイナーが多数存在している点が日本と大きく異なる点である。・・・・外部デザイナーは競争にさらされている分、社内のデザイナーでは思いつかないような大胆なデザインを提案することも多いという。しかし、自身の営業力・宣伝力はかなり弱く、そのような状況をふまえて、ロンドン開発局は市内に多数存在する外部デザイナーと非デザイン企業のマッチングに注力している」とのこと。

これ、まさしく、我々ば目指している知財を活かした経営戦略の一つである。知財経営コンサルを今後行うにあたって、この分野は意識的に注視していきたい。

ブランドはビジネスの手段

「売れないのは誰のせい？・最新マーケティング入門」山本直人・新潮新書はお薦めである。日本人のライフスタイルの変化に伴い、マーケティングがどのように変遷してきたかを説明してくれる。実際の社会の変化を見てきた我々にとって、わかりやすい本である。

その中に、知財に関連した箇所がある。「ブランド様」に惑わされるな、という節である。山本氏が、ブランドの重要性をプレゼンテーションしていたとき、ある人がこう言った。

「ブランド、ブランドと言いますけど、結局は儲かってナンボじゃないですか？」

これを受けて、山本氏は、ブランド様に振り回されてはいけないと指摘する。ブランドはビジネスの手段なのに、主客転倒が起きてはならない、ブランドを魔法の杖と勘違いして、商いの基本を忘れてはならない、と。

このブランドを「知財」と読み替えるとよい。技術力や商品力が先で、知財はこれらを補完し、より強くするもの。時に、評価の高い技術や商品に知財が存在してその事業が成功しているとき、その知財が前面に出て活躍するが、あくまでも、商い、事業が先である。

年末に開催された、知財人財育成分科会では、弁理士の丸島儀一氏をゲストに迎えた特別セッションであったが、丸島先生も知財は事業のためにあると言われる。知財人は、事業をよく見て、事業に貢献することが重要であると。そして、技術の先読み、事業の先読みが必要であると。主役になるわけでもないし、なかなか難しいことですが、やり甲斐はありますね。

なお、山本氏が推奨するマーケティングの極意は、「他者を知る」ということだそうだ。

氏が言うには、「性能や利便性など、機能的な価値における差別化が困難になると、情緒的な満足度が重要になる。人は情緒的満足のためにもお金を払うのである。」

どのように人は情緒的満足を感じるのか、他者を観察し、どのような情緒に関心があるのかを知る必要があるのだろう。

関係性が作る価値

正月休みに、「日本のトップ５０人　２００８年の視点」（日経ビジネスアソシエ臨時増刊）や、「日本の論点」２００８文芸春秋編などを読んでいて気がついたことがある。

すべては「関係性」なのだ。ということ。これは仮説かもしれないのだけれど。価値を生むも生まないも、成功するもしないも、うまくいくのもいかないのも、すべてが関係性。

この関係性は、そして、すべて、自己を起点に生まれる。関係性を作るも作らないも、価値あるものにするのもしないのも、すべては己である。

昨年、共感した本がある。「求めない」加島祥造（小学館）という本であった。求めないというのは、相手に対するベクトルを己から断ち切る関係性である。これに対する言葉は何であろうか。そう、「貢献」である。「日本のトップ５０人　２００８年の視点」を読んでいて思ったことは、この「貢献」なのである。

どのように貢献するのか。貢献は己からの外へのベクトルである。「貢献」を中心に考えると新しい価値が見えてくるのではないだろうか。

レバレッジ・シリーズ

正月休みはゆっくり本でも読もうと、本屋さんに出かけてみると、「レバレッジ・リーディング」本田直之（東洋経済新報社）というタイトルが目に入ってきた。本を読むのは結構好きなので、この人はどういう読み方を提唱するのかなと思いつつ、購入してみた。隣に、同一著者の「レバレッジ勉強法」「レバレッジ・シンキング」（東洋経済新報社）も並んでいたので、ついでに購入。現在、、「レバレッジ・リーディング」を読み終わり、「レバレッジ勉強法」を読んでいる途中である。

「レバレッジ・リーディング」はいわゆる多読の勧めである。速読ではなく多読である。しかも、自分に必要なところだけ読むというものであるから、結果的に速読となる。

ここでいうレバレッジとは、「てこ」である。てこの原理で小さな力で重いものを動かす。少ない労力で大きな成果を生むことを目的とした考え方である。

レバレッジ勉強法では、ラクに勉強できる「仕組み」作りを提唱している。これはなかなかおもしろい。その中の一つに「インプットとアウトプットのスパイラル手法」というのがある。インプットはまさにレバレッジリーディングを使った情報の入手である。例えばある特定の業界のことについて業界紙などを徹底的に読み込む。次いで、その知識をもとに、顧客先で情報や質問をアウトプットする。このとき重要なのか相手方に貢献するということである。相手の喜ぶ情報を提供してあげるのだ。すると、相手から「知恵」というアウトプットを引き出すことができる、というのである。

これを読んでいて、私の知人でとても優秀な方々を思い出した。あるITベンチャー社長のMさん。彼は、いつもユニークな切り口の本を沢山抱えている。へー、こんな本、世の中ににあったの、という類の本である。よくこんな本見つけてくるなというものばかりなので、私もチェックさせてもらうことが多い。

もうひとかたは、最近知り合った起業家のHさん。彼のオフィスに行って驚いた。壁一面に本が積んである。本棚に・・ではなく、壁に沿って積んであるのだ。興味ある本を片っ端から読んで、壁下に一列に並べる。どんどん読んでいくので、読んだらその上に重ねていく。本の上に重ねるので、壁が本で覆われる。畳４から５畳分というところだろうか。その量を一ヶ月で読破するとのこと。そして、壁一面になったら全部捨てるというのだ。

このお二人の切り口は違うのだが、手法は似ている。これが活きてくる。情報のインプットにより内部で融合が起こり、さらなる智が生まれているはずだ。

私も彼らほどではないが、最近は多読である。しかも、必要なところを瞬時に読むので、すでにレバレッジリーディングになっているのではと思う。私の興味は「価値」である。何が価値を生んでいくのか・・そこに興味があるので、読む立場として簡単である。自分が価値があると思っていること、他人が価値だと思っていること（価値感）を本の中から見つけ出す、という読み方である。仕事柄、新しい価値に貢献できれば、と思うからである。

らしさ・・を作る（知財の本質）

○○さんらしいね、とか、よく言われませんか。○○らしさ、とか、○○っぽい、という言葉。これって、重要だと思いませんか。

「オリジナリティ」とか「ブランド」の中核をなすものであり、知財の本質的部分だと思うのです。

オリジナリティと言えば、版画家のデュラン・れい子さんが、「一度も植民地になったことがない日本」（講談社α文庫　ｐ２３）の中で、『マイペースで個展を続けてきたが、その会場で最も嬉しいほめ言葉は「オリジナリティ」だ。』という。

また、「日本のトップ５０人　２００８年の視点」（日経ビジネスアソシエ臨時増刊）では、福井威夫ホンダ社長が、ブランドの源は技術にあり、として次のようなことを言っている。

『商品の魅力や競争力の根幹をなす技術は歯を食いしばって自分たちでやり遂げます。・・・技術がブランドを形成するんですよね。そうでないと、どこのブランドでもいいということになり、ホンダの存在意義はなくなってしまう。』とし、知財の取り組みに関して、『本田宗一郎の時代から先行発明権というのを尊重し、必要な技術はお金を払って買うが、我々の技術はきちんと守れというのが基本です。』としている。

自分らしさ・・・それがオリジナリティであり、ブランドの源泉になる。それが価値ある知財となり、それを守るのが知的財産権。

「らしさ」を追求してみることの重要性が伝わってきます。

デュラン・れい子さんがさらに言うには『これだけオリジナリティを尊重するヨーロッパでよく言われるのは、「これはおもしろいアイデアだと思っても、有頂天になっていたらダメ。同じアイデアを考える人は、世界中には同時に３人はいる」という警句。ましてや今は世界中が同じ情報を共有する時代、いい意味でも悪い意味でも人々の考え方はグローバル化されているから、３人どころか１０人くらいいても不思議ではない。』とする。

ここから理解できることは、新しい価値は情報から構築されるという潜在的な指摘であり、また、情報の共有化が進む現代において、オリジナリティを構築するには、他から得た情報だけでは×だということ。さて、貴殿はどのように「らしさ」を作りますか？

New Year's resolution

新年となりました。あけまして・・・。と言いたいところなのですが、個人的には喪中故、申し訳ございませんがご挨拶はご遠慮させていただきます。

新年と言えば、新たな決意（New Year's resolution）をもって臨むということになりましょう。私の決意・・ということを考えるとき、「一体全体どのように貢献できるのであろうか・・。」という思いがよぎった。

もとより知財を通してしか貢献はできないのですが、昨年よりは多少なりとも貢献度を大きくしたいと思いつつ、街の本屋さんに立ち寄ってみると、日経ビジネスアソシエ臨時増刊、「日本のトップ５０人　２００８年の視点」という雑誌が目に飛び込んできた。

日本のトップの暗黙のうちの総意が今後の日本の方向を決めるであろう、と思い購入してみた。最初の記事は、慶応義塾大学教授・グローバルセキュリティ研究所所長の竹中平蔵氏の話が載っていた。

竹中氏が言うには、「アジェンダ・セッティングが重要」。具体的に解決すべき課題（アジェンダ）を予め設定してから議論を進め、政策決定へとつなげる、という。・・・そして、最終的な結論は、それを「やるか」「やらないか」の二者択一に帰結する。

★実際には、二者選択というより、どちらにしようか迷っているだけで何もしないという場合（意思決定できない場合）もあるのだが、それもやらない内に入るので、結果的には、二者選択である。

さらに、意思決定には関与せずに、ただ批判するに止まる場合も多い。竹中氏は、批判だけで「どうする」抜きの議論ばかり、と指摘する。

批判の手法としては、

（１）とにかく逆のことを言う

（２）永遠の真理を言う

（３）レッテルを貼る（～主義者である）

というパターンだそうだ。自身が単なる批判者にまわっただけなのかは注意したいものである。

竹中氏は言う・・・単なる批判者は、一番大事な「じゃあどうすればいいの」という問いに答えられない。

これは、知財分野でも同じであろう。知財分野でも、多くの問題が指摘されてきた。今後は、これらに対し、評論家的ではなく、じゃあこうしよう、と具体的ソリューションを提供していく必要がある。

さてどのようなアジェンダをNew Year's resolutionとして設定しようか。未来は、私達の二者選択の積み重ねで実現される。